Atención al factor humano en los procesos de cambio

Las personas son el motor de las empresas. Lo sabemos, pero a menudo las empresas lo obvían en momentos de estrés y de transformación. Y los daños que se ocasionan son grandes: desmotivación, falta de colaboración, bloqueos, sabotaje, oposición directa o indirecta al cambio… Y qué decir de la creatividad, dónde queda…

Es el caso de una empresa con la que he trabajado recientemente, en pleno proceso de transformación digital y de desarrollo de nuevos negocios.

Responsables a los que los cambios afectan gravemente y que no se sienten implicados ni tenidos en cuenta, después de muchos años de alta dedicación a la Compañía. Personas y departamentos enteros que se sienten humillados, “barridos”, en sus propias palabras, ante la creación de nuevas áreas y la falta de comunicación sobre la visión de futuro y el papel de cada área. Donde los rumores y las críticas se expanden generando desánimo. Donde la motivación para colaborar decrece de forma preocupante y los conflictos se disparan.

¿Y si nos anticipáramos a estos problemas?

Sabemos la importancia de gestionar el factor humano en las organizaciones, pues necesitamos su compromiso en los procesos de transformación. Y sin embargo, la comunicación es la primera causa de fracaso de los proyectos con un 86% de casos, según PMI en PMsurvey.com.

A menudo se hacen inversiones millonarias en modelos de gestión basados en tecnología (ERP, CRM, BI, Big Data, Cloud Computing…) y frecuentemente se falla en la comunicación y motivación de los equipos que han de asumirlos y hacerlos suyos.

El principal efecto de los cambios es el duelo, un estado de transición ante la percepción de pérdida. Cuando no se gestiona el cambio o se gestiona mal, se agrava la situación, produciéndose un estado de duelo anticipado donde la percepción negativa de la situación lleva a los antagonismos y al boicot.

Pero esta fase de transición que algunos llaman “Valle de la desesperación”, puede gestionarse y reducirse. Cuando se gestiona bien, se consigue encontrar un sentido en el cambio y se generan emociones que llevan a la adaptación a la nueva situación, suavizando esa curva del duelo.

Sea cual sea el motivador del cambio (fusión, adquisición, reestructuración, rediseño de procesos, lanzamiento de nuevos productos, implementación de nuevas tecnologías, etc.), un abordaje estratégico del cambio requiere de una Metodología para optimizarlo.

Human Change Management Institute (HUCMI) propone una Metodología en la que, a través de una serie de etapas, se prepara y acompaña el proceso de cambio para conseguir compromiso de las personas en el proceso de transformación.

  1. Planificación

Una fase imprescindible en la que se abordan pasos como identificar al patrocinador del proyecto (persona con poder en la organización, comprometida activamente), realizar una actividad de alineamiento de los líderes, evaluar la predisposición al cambio del equipo y las posibles resistencias, elaborar el mapa de stakeholders, planificar el kick-off del proyecto, definir el equipo de proyecto y establecer un Plan de acción, entre otras.

  1. Adquisición

En esta fase se realizan diversas actividades relacionadas con la negociación con proveedores, nuevos stakehoders que entran en juego en el cambio. Se evalúan los riesgos de choques culturales, se definen las necesidades adicionales de entrenamiento, se planifica la integración de proveedores…

  1. Ejecución

En esta etapa comienza la movilización del equipo y es necesario poner el foco en la comunicación, el clima y la motivación.  Para ello se realizará el Kick off del proyecto, se evaluarán los impactos organizacionales, se planifica y se lleva a cabo la formación o gestión del aprendizaje necesaria, se definen responsabilidades para la fase de producción, se definen los indicadores para la evaluación del nivel de preparación ante los cambios, etc.

  1. Implementación

La fase de implementación suele generar un pico de estrés, donde la gestión de conflictos requiere intensificarse. En esta etapa habrá que evaluar el nivel de preparación de los stakeholders para la implementación, asegurar el compromiso de los líderes, realizar la reunión de decisión de implementación, comunicar la decisión, etc.

  1. Finalización

Si se realiza bien esta etapa, puede contribuir al aprendizaje y dejar un legado positivo en la organización acerca de los procesos de cambio. En este momento corresponde ejecutar la desmovilización gradual del equipo de proyecto, reconocer el desempeño del equipo y las personas, montar el mapa de lecciones aprendidas, asegurar la preparación de los usuarios, asegurar la preparación del equipo de mantenimiento y soporte, celebrar las conquistas alcanzadas, etc.

  1. Producción

Después de la implementación, el proyecto entra en su etapa de Producción, en la que la organización está operando con todos los cambios introducidos por el proyecto. Normalmente será necesario velar por el sostenimiento del cambio para su consolidación, revisando los indicadores, metas y métricas de consolidación del cambio, reforzando la comunicación del cambio y realizando workshops de mejora para el perfeccionamiento del cambio, entre otras acciones.

 

Además, no pueden olvidarse una serie de acciones transversales y recurrentes en relación con el clima en todas las etapas del proyecto:

  • Planificar y gestionar la comunicación para conseguir que los stakeholders estén movilizados, alineados y conectados con los desafíos y metas en la marcha del proyecto.
  • Formar el espíritu de equipo y reforzarlo. Asegurar que todos conocen la Visión del estado futuro de la organización, su rol y responsabilidad dentro del proyecto, chequear el ambiente para que el estrés del proyecto no debilite el espíritu de equipo, establecer metas a corto plazo y celebrar los pequeños logros para mantener la autoestima y cohesión del equipo.
  • Estimular los procesos participativos. Identificar las situaciones en que se pueden aplicar procesos participativos con el fin de generar compromiso, haciendo a los participantes sentir que tienen voz en el proyecto.
  • Gestionar los conflictos, la motivación, el estrés y los comportamientos. Monitorizar estos cuatro elementos que engloban la gestión del clima del proyecto. Cuando fuera necesario habrá que aplicar técnicas de Mentoring o Coaching, acercamiento directo a las personas, con el soporte de RRHH, del patrocinador u otras personas clave.
  • Estimular la creatividad y la innovación. Otro objetivo permanente para la gestión del cambio es estimular un clima de apertura a las nuevas ideas, un entorno de confianza y estímulo para proponer soluciones creativas y asumir riesgos.
  • Gestionar a los stakeholders. Promover el compromiso de todos, asegurando la involucración de los líderes, gestionando la comunicación y reduciendo los antagonismos.

Seguir una metodología como esta permite abordar el cambio con rigor y profesionalidad, anticipándose a muchos de los problemas, pero requiere por encima de todo, un equipo de gestión del cambio y unos líderes sensibles y empáticos, capaces de liderar el cambio conscientes de las implicaciones para las personas y capaces de gestionar los posibles conflictos.

El reto de la transformación requiere altas capacidades de comunicación: capacidad de escuchar, empatizar, prever las resistencias, capacidad de negociar, de ilusionar, alinear, impulsar, acompañar…

Es un desafío motivador para los que estamos comprometidos con la comunicación en las organizaciones. El reto apasionante de conseguir el diálogo y la colaboración entre generaciones distintas y visiones distintas; para integrar lo mejor de las nuevas metodologías y tecnologías con lo mejor de la experiencia anterior.

Nuestras empresas requieren abrirse al cambio, sin dar la espalda a las personas.  Trabajemos para hacerlo posible.

 

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