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Las personas son el motor de las empresas.

Estamos cansados de oír esta afirmación, pero en momentos de estrés y de transformación a menudo parece que se nos olvida. Los procesos de cambio, ya sean de transformación digital, de fusión o de desarrollo de nuevos negocios no están exentos de dificultades y retos.

Nos resistimos al cambio por distintas causas: miedo a lo desconocido, miedo al fracaso, falta de información, factores culturales, percepción de amenazas, porque no se perciben los beneficios del cambio…

Muy frecuentemente observamos que se falla en los procesos de comunicación y acompañamiento. Responsables que no se sienten tenidos en cuenta tras muchos años de alta dedicación a la Compañía. Personas y departamentos enteros que se sienten humillados, o “barridos”, en sus propias palabras, ante la creación de nuevas áreas y la falta de comunicación sobre la visión de futuro y el nuevo papel que les corresponderá. Compañías donde los rumores y las críticas se expanden generando desánimo. Donde la confianza y la motivación para colaborar decrecen y se disparan los conflictos.

Los daños que se ocasionan son grandes: falta de colaboración, bloqueos, sabotaje, oposición directa o indirecta al cambio…, en definitiva, falta de eficiencia. ¿Y qué decir de la creatividad, el espíritu constructivo, la inteligencia colectiva en estas situaciones?, ¿dónde quedan…?

¿Y si nos anticipáramos a estos problemas?

Sabemos la importancia de gestionar el factor humano en las organizaciones, pues necesitamos el compromiso de las personas en los procesos de transformación. Y sin embargo, a día de hoy la comunicación es la primera causa de fracaso de los proyectos con un 86% de casos, según PMI en PMsurvey.com.

Se hacen inversiones millonarias en modelos de gestión basados en tecnología (ERP, CRM, BI, Big Data, Cloud Computing…) y después, tristemente, se falla en la comunicación y motivación de los equipos que han de asumirlos y hacerlos suyos.

El duelo es un estado de transición natural en los procesos de cambio, ante la percepción de pérdida. Cuando no se gestiona bien el cambio, se agrava la situación, produciéndose un estado más prolongado de duelo anticipado donde la percepción negativa de la situación lleva a los antagonismos y al boicot.

Pero esta fase de transición en los procesos de cambio llamada “Valle de la desesperación”, puede gestionarse y reducirse. El objetivo es encontrar un sentido en el cambio y generar emociones que llevan a la adaptación a la nueva situación, suavizando la curva del duelo.

Sea cual sea el motivador del cambio (fusión, adquisición, reestructuración, rediseño de procesos, lanzamiento de nuevos productos, implementación de nuevas tecnologías, etc.), un abordaje estratégico del cambio requiere de una Metodología para optimizarlo.

Recientemente me he formado en Gestión del Cambio con Human Change Management Institute (HUCMI). Esta institución internacional propone una Metodología (HCMBOK) en la que, a través de una serie de etapas, se prepara y acompaña el proceso de cambio para conseguir compromiso de las personas en el proceso de transformación.

Creo que puede ser interesante un repaso rápido de estas fases.

  1. Planificación

Una fase imprescindible en la que se abordan pasos como

  • identificar al patrocinador del proyecto (persona con poder en la organización, comprometida activamente),
  • realizar una actividad de alineamiento de los líderes,
  • evaluar la predisposición al cambio del equipo y las posibles resistencias,
  • elaborar el mapa de stakeholders (o perfiles interesados),
  • planificar el kick-off del proyecto,
  • definir el equipo y establecer un Plan de acción, entre otras.
  1. Adquisición

En esta fase se realizan actividades relacionadas con la negociación con proveedores, nuevos stakehoders que entran en juego en el cambio. Se evalúan los riesgos de choques culturales, se definen las necesidades de entrenamiento, se planifica la integración de los proveedores…

  1. Ejecución

En esta etapa central comienza la movilización del equipo y es necesario poner el foco en la comunicación, el clima y la motivación. Para ello se realiza el lanzamiento o kick off del proyecto, se evalúan los impactos organizacionales, se lleva a cabo la formación necesaria, se definen responsabilidades para la fase de producción, así como los indicadores para la evaluación del nivel de preparación ante los cambios, etc.

  1. Implementación

La fase de implementación suele generar un pico de estrés, por lo que requiere intensificarse la gestión de conflictos. En esta etapa habrá que evaluar el nivel de preparación de los stakeholders para la implementación, asegurar el compromiso de los líderes, realizar la reunión de decisión de implementación y comunicar la decisión.

  1. Finalización

También interesa cuidar esta etapa, que puede contribuir al aprendizaje y dejar un legado positivo en la organización acerca del proceso de cambio. En este momento corresponde reconocer el desempeño del equipo y las personas, montar el mapa de lecciones aprendidas, desmovilizar gradualmente al equipo de proyecto, asegurar la preparación de los usuarios, del equipo de mantenimiento y soporte, celebrar las conquistas alcanzadas, etc.

  1. Producción

Después de la implementación, el proyecto entra en su etapa de Producción, en la que la organización está operando con todos los cambios introducidos por el proyecto. Normalmente será necesario velar por el sostenimiento del cambio, revisando los indicadores, metas y métricas de consolidación, reforzando la comunicación del cambio y realizando workshops de mejora para el perfeccionamiento del cambio, entre otras acciones.

Y además, a lo largo de todo el proceso de gestión del cambio, no podemos olvidar unos objetivos en relación con el clima, que deben imperar en todas las etapas del proyecto:

  • Planificar y gestionar la comunicación para conseguir que los stakeholders estén movilizados, alineados y conectados con los desafíos y metas a lo largo del proyecto.
  • Formar el espíritu de equipo y reforzarlo. Asegurar que todos conocen la Visión del estado futuro de la organización, su rol y responsabilidad dentro del proyecto, velar por que el estrés no debilite el espíritu de equipo, establecer metas a corto plazo y celebrar los pequeños logros para mantener la moral y cohesión del equipo.
  • Estimular los procesos participativos y el compromiso de todos. Identificar las situaciones en que se pueden aplicar procesos participativos con el fin de generar compromiso, haciendo sentir a las personas que tienen voz en el proyecto. Asegurar la involucración de los líderes y reducir los antagonismos.
  • Gestionar los conflictos, la motivación, el estrés y los comportamientos. Monitorizar estos cuatro elementos de gestión del clima y, cuando fuera necesario, aplicar técnicas de Mentoring o Coaching con el soporte de RRHH, el patrocinador u otras personas clave.
  • Estimular la creatividad y la innovación. Un objetivo permanente para el cambio es potenciar un clima de apertura a las nuevas ideas, un entorno de confianza que estimule la propuesta de soluciones creativas y la asunción de riesgos.

Tener en cuenta los pasos de la metodología de gestión del cambio permite abordar el cambio con rigor y profesionalidad, anticipándose a muchos de los problemas.

Por encima de todo, considero esencial destacar la importancia de contar con un equipo de gestión del cambio y unos líderes sensibles y empáticos, capaces de liderar el cambio conscientes de las implicaciones para las personas y capaces de gestionar los posibles conflictos.

El reto de la transformación requiere altas capacidades de comunicación:

  • capacidad de escuchar y empatizar,
  • capacidad de prever las resistencias,
  • capacidad de negociar,
  • capacidad de ilusionar, alinear, impulsar, acompañar…

Es un desafío motivador para los que estamos comprometidos con la comunicación en las organizaciones. El magnífico reto de conseguir el diálogo y la colaboración entre áreas distintas, generaciones distintas o visiones distintas; para integrar lo mejor de las nuevas metodologías y tecnologías con lo mejor de la experiencia anterior en la organización.

Nuestras empresas requieren abrirse al cambio, sin dar la espalda a las personas. 

¿Nos preparamos para hacerlo posible?

 

 

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